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电子游戏美高梅网址·吴晓波:不善言辞的领导者更能让企业活下去

发布日期:2020-01-11 13:57:06   浏览次数:399

电子游戏美高梅网址·吴晓波:不善言辞的领导者更能让企业活下去

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吴晓波:不善言辞的领导者更能让企业活下去

无论最终结局有多么激动人心,从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中,根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新,也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。

——吉姆·柯林斯

文 / 吴晓波

2004年秋天,吉姆·柯林斯受邀去西点军校讲课,他问听课的是哪些人。

回答是:12个陆军将军、12个跨国公司CEO和12个非营利性组织的领导者。需要柯林斯讲授的课题是:美国。

这是进入21世纪后,管理学家们所面临的新场景:他们的经验越来越受到跨界的欢迎,而他们的知识边界也在被迫打开。

柯林斯应对的办法仍然是非常“管理学家”的:“不用搜肠刮肚地给出正确的答案,只需要想办法提出好的问题。”最终他带到西点军校的是这样的一个问题:美国正在延续自己的基业长青,还是陷入了从卓越退化到优秀的危险边缘?

这个问题其实来源于柯林斯的两本超级畅销书:《基业长青》和《从优秀到卓越》。

柯林斯是继汤姆·彼得斯之后,另外一位知名度最高的大众管理学明星。在《福布斯》杂志评选的“20世纪最具影响力的20本商业书籍”中,《基业长青》排名第二。

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吉姆·柯林斯出生于1955年,比汤姆·彼得斯小13岁,《基业长青》出版于1994年,也比《追求卓越》晚了整整12年。跟彼得斯从来没有在大型企业服务过的经验不同,柯林斯博士毕业后,曾在默克公司、星巴克和硅谷的惠普工作过。

《基业长青》是柯林斯到斯坦福大学商学院任教期间,与同事杰里·波拉斯一起承担的一项教学科研项目。

他们采用的方法仍然是样本式:从《财富》杂志500强工业企业和服务类公司两种排行榜中,选出18家历史悠久的基业长青型公司,并将这些公司与它们的一个突出的竞争对手进行比照研究。柯林斯和波拉斯带领由21位研究员参与的研究小组,花费6年时间完成这个项目。

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与彼得斯相比,柯林斯更注重领导人的能力培养及传承,他认为这对一家长期发展的公司非常重要,他提出:要做造钟师,不要做报时人。

在《基业长青》书中,柯林斯提出了造钟师的两个特点。

第一个特点是“他们主要致力于建立一个组织,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的构想打进市场。”

第二个特点是“他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质,而是采用建筑大师的方法,致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质。”

为了造钟,企业就必须实施兼容并蓄的融合法,保存核心竞争力和刺激进步。这三点之间有着内在的逻辑联系:“造钟”的原理,即企业制度和文化的设计思想,就是企业的核心理念,企业要使“钟”持续地自动运转,就必须坚守自己的核心理念,而为了适应不断变化的市场环境,企业必须进行各种创新,不断进步,这就是“保存核心,刺激进步”。

柯林斯发现,那些由优秀的公司变为伟大公司的佼佼者,并不一定都拥有最新的技术、最擅长管理的CEO,他们最有力的武器是他们所倡导和坚持的公司文化,一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。

《基业长青》特别强调“自家长成的经理人”。根据柯林斯的统计,“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中,只有四位CEO来自外部”。

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柯林斯在领导者能力评测上,有自己独到的研究成果。他把领导者分为了五级,分别是:

第一级:能力出色的人。可以发挥自己的才干、知识、技能、和良好的工作习惯,做出积极的贡献;

第二级:乐于奉献的人。为实现团队的目标贡献力量,并与团队成员通力合作;

第三级:能干的管理者。合理组织人员和各种资源,高效地朝既定目标努力;

第四级:高效的领导者。指明方向,激励大家,共赴目标;

第五级:卓越领导者。通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合,带领企业长期持续健康发展。

柯林斯指出,使企业变得卓越的关键因素是,拥有一位第五级领导者。

人们通常以为,所谓的第五级领导者,一定要具有领袖魅力和卓越非凡的才能,他们入得车间,上得头条,风度翩翩,霸气横溢。但是,柯林斯却认为,真正的第五级领导人很可能是那些看上去其貌不扬的不善言辞者。

在柯林斯的另一本《从优秀到卓越》中,他举了一个例子:

1971年,美国有一家造纸公司叫金佰利克拉克,他们聘请了一个CEO叫达尔文·史密斯。他之前是律师,从来没有做过CEO,而且相貌普通,丢在人群里一点也不突出。但就是这样一个普通人,用20年时间击败竞争对手史谷脱纸业(Scott Paper)和宝洁(P&G),把金佰利克拉克塑造成了美国最大的造纸公司。

同时,金佰利的累积股票报酬率是整体股市的4.1倍,表现优于惠普、3M、可口可乐和GE等久负盛名的公司。

在史密斯身上,呈现出复杂甚至带点冲突的人格特征,“谦逊而执着,腼腆而无畏”,平日沉静如水,却在关键时刻刚猛如虎,勇于决断,敢于担责。为了使公司走向卓越,他们有决心做任何事,不管这些决定多么重大,多么困难。

“在一切都很顺利的时候,第五级经理人向窗外看,把功劳归于自身以外的因素(如果找不到特定的人或事件,他们就把功劳归于运气)。同时,如果事情进行得不顺利,他们会朝镜子里看,承担责任,而不是埋怨运气不好。”

柯林斯在书中,拿史密斯与林肯相比,而在中国读者读来,却会联想起曾国藩、任正非。他的这种“反英雄主义”观点,在人文和历史学科,并不新奇,但在商业管理界却让人耳目一新。

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2001年,吉姆·柯林斯出版《从优秀到卓越》。

他把1965年以来《财富》杂志的500强排名中的每一家公司——共1400多家进行了研究,结果令人震惊——只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越,它们在15年的时间里,公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍。

他得出了一系列打破大众传统认知的结论:

——公司从优秀到卓越,跟从事的行业是否在潮流之中没有关系。很多实现跨越的公司从事的并非是景气行业,有的甚至是处境很糟的行业;

——卓越并非环境的产物,在很大程度上,它是一种慎重决策的结果;

——从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导,往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。

——实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。革命性的跨越,不一定需要革命性的过程。

——合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。

柯林斯的这些观点,颇有点语不惊人死不休的架势,当然也不可能放之四海而皆准。不过,他以“不破不立”的姿态,让人们重新审视持续成长的艰辛与曲折,从中突出了人和组织自我革命的重要性。

他的著述风格与他去西点军校授课的做法如出一辙:提出一个好问题,提供一套思考模式,却从不给出标准答案。

责任编辑:刘万里 SF014

 
 
 
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